Бодді та Пейтон наводять результати дослідження Лутенса щодо розподілу менеджером часу на виконання різних ролей, а це вже дещо інше групування ролей. Діяльність менеджера за Лутенсом складається з:

o комунікацій (обмін інформацією, робота з документами);

o традиційного менеджменту (планування, прийняття рішень, контроль);

o роботи в мережі (взаємодія з індивідами, які не входять до організації, соціальна і політична діяльність);

o менеджменту людських ресурсів (мотивація, управління конфліктами, управління персоналом, підготовка /розвиток).

   Як свідчить огляд рольових підходів різних авторів, тлумачення ролі дуже широке, їх перелік у кожного досить суб'єктивний. І хоча кар'єрна траєкторія менеджера може бути описана через освоєння нових ролей, зміну і вдосконалення рольового репертуару, рольове структурування трудового процесу часто провадиться без належного методологічного обґрунтування.

  Мінцберг у своїх дослідженнях аналізує роботу менеджера на трьох рівнях: досить абстрактному інформаційному, комунікативному й безпосередньої дії. Перший, зовнішній і найбільш відчутний - це рівень управління безпосередньою дією. Далі - рівень керування людьми, яких спонукають здійснювати ті або інші дії, і рівень управління інформацією, через яку здійснюється вплив на індивідів.

На рівні управління інформацією менеджер не займається ані персоналом, ані діями як такими, а лише інформацією в тій мірі, в якій вона опосередковано впливає на розвиток подій та виконує такі основні ролі, як "комунікація" (обмін інформацією як з індивідами, що знаходяться ззовні - роль оратора, так і з тими, хто перебуває усередині організації - роль провідника) і "контроль" за тим, як підштовхнути або спровокувати підлеглих до певних дій. Існує три основних способи вирішення цього завдання: менеджер створює системи, вибудовує структури і дає вказівки.

   На рівні управління людьми менеджер як індивідуальний лідер спонукає і спрямовує співробітників свого підрозділу - мотивує, надихає, тренує і виховує, підштовхує і виконує функції наставника тощо; як груповий лідер створює свою "команду", на рівні організаційної одиниці - створює і підтримує певну культуру діяльності.

На рівні управління безпосередньою дією менеджери, щоб зберегти життєздатність підрозділів, запроваджують інновації, при цьому часто не гребують "особисто докласти до цього руку". Дія означає тут перетворення усередині самої організаційної одиниці, як активні, так і реактивні.

   При цьому очевидно, що різні менеджери в різному ступені покладаються на ті чи інші компоненти своєї професії. Так, можна говорити про концептуальний стиль менеджменту, якщо менеджер фокусує зусилля на виробленні структури діяльності, адміністративний стиль, що ґрунтується насамперед на функції контролю, міжособистісний, який покладається на лідерські якості усередині групи і зв' язки в зовнішньому оточенні, та діяльному, в центрі якого - зрима і відчутна дія. У пропонованій Мінцбергом класифікації ці стилі розміщені в порядку наростання їх почуттєвої відчутності.

   Як підкреслює Мінцберг, менеджер повинен враховувати всі три рівні одночасно, хоча б він сам і тяжів до якогось одного стилю. Ось чому так важливо поєднати усі компоненти роботи менеджера, щоб з першого погляду було ясно - вони нероздільні.

"Справді, хоча ми й можемо, використовуючи метод абстракції, розділити ці моменти, у реальному житті вони абсолютно нерозривні. Іншими словами, може виявитися корисним і навіть необхідним розмежувати окремі компоненти професії, вивчити й оволодіти нею, однак здійснювати їх відокремлено неможливо. Ядро професії - це свого роду магніт, що стягує й утримує разом всі її елементи, тоді як комунікативне кільце виконує функції мембрани, що регулює потоки інформації між внутрішнім мисленням і зовнішньою поведінкою, що самі по собі стимулюють людей до певних дій. І лише разом вони створюють гармонію, необхідну для ефективного менеджменту".

   Міжособистісні ролі виходять з повноважень і статуса керівника і охоплюють сферу його взаємодії з людьми. Вони роблять його центром зосередження інформації, що дає можливість і одночасно змушує грати інформаційні ролі й діяти як центр опрацювання інформації. Беручи на себе ці ролі, керівник здатний грати ролі, пов' язані з прийняттям рішень.

  Аспекти управлінської діяльності, що є загальними для всіх керівників, менш очевидні, ніж розбіжності в їх роботі. Переконливим прикладом, який підтверджує, що знайти спільне в роботі всіх керівників досить складно - є зміст управлінської праці, тобто те, з чого складається робота повсякденній практиці. Більшість людей, в тому числі й самі керівники-практики вважають, що рутинна робота завідуючого відділом не набагато відрізняється від роботи тих, ким він керує. Особливо якщо взяти до уваги, що вони постійно взаємодіють і отримують майже однакову винагороду. Але дослідження показують, що управлінська праця по своїй суті значно відрізняється від неуправлінської. Робота завідуючого відділом, наприклад, має більше спільного з роботою президента компанії, ніж з працею його підлеглих. Коментуючи це, Мінцберг, який провів дослідження з вивчення праці п' яти керівників вищої ланки, стверджує: "Майже вся праця в суспільстві вимагає спеціалізації й конкретизації. Неуправлінська праця більше рутинна, однорідна, однакова, часто повторювана. Керівник же не повинен очікувати такої однорідності в своїй роботі. Характерним для нього буде короткочасність, різноманітність і фрагментарність здійснюваної діяльності".

   Ефективний (антикризовий) лідер виступає в безлічі ролей. При цьому його особистість впливає на характер виконання ролі, а не на її зміст: подібно актору він грає "не ним призначену" роль, однак дає їй індивідуальну інтерпретацію.

У якості основних для антикризового лідера можна виділити такі ролі.

   Керівник - це одна з головних комплексу ролей в антикризовому управлінні. У цій ролі лідер розробляє стратегію (стратег), визначає основні завдання реорганізаційної політики (концептолог), здійснює делегування повноважень (організатор). При цьому йому часто доводиться виступати в ролі експерта (при постановці завдань) і арбітра (при вирішенні конфліктних ситуацій).

   Натхненник. Антикризовий лідер обов'язково повинен надихати. У стислих часових рамках неможливо домогтися результату без підтримки всього колективу. Ось чому в процесі реорганізації компанії лідерову необхідно створити згуртовану команду однодумців. Саме роль натхненника найбільше сприяє інтеграції цілей, формуванні в колективі почуття місії.

  Наставник. Характерною ознакою даної ролі є максимальний потенціал знань і професійна компетентність. Віддаючи наказ або доручаючи що-небудь підлеглим, антикризовий лідер виступає в ролі консультанта (роз'яснюючи мету, завдання, шляхи їх вирішення), а пізніше - контролера, що виправляє відхилення від заданого курсу й оцінює результати роботи.

  Одна з основних функцій у менеджменті - активізація діяльності персоналу. Активізація натхненника відрізняється від активізації наставника. Якщо перший надихає колектив загальною ідеєю, то другий наголошує на діяльності конкретної людини, підкреслюючи її значимість і результативність.

Дипломат. У цій ролі антикризовий лідер виконує представницькі функції, у тому числі пов'язані із зовнішнім і внутрішнім РК Він - "обличчя" фірми, і від його вміння виступати, давати інтерв' ю, вести переговори багато в чому залежить успіх ділових зустрічей та угод, пабліситі компанії.

Інноватор. Антикризовий лідер неодмінно повинен мати інноваційний склад мислення.     Часто проблеми підприємства полягають в застарілій технології виробництва або організації менеджменту. В реалізації проекту по подоланню кризової ситуації важливі здатність передбачати й уміння ризикувати.

   Дослідник-прогнозист. У цій ролі реалізується одна з основних функцій менеджменту. Саме завдяки дослідженням стає можливим оптимальне поєднання внутрішніх можливостей фірми й ринкової кон' юнктури. Вони необхідні й при складанні прогнозів, які відіграють важливу роль у побудові тактики й стратегії компанії.

   Інформаційний центр. Інформація посідає особливе місце в системі антикризового керування. Повнота, точність, своєчасність, вірогідність зовнішньої й внутрішньої інформації відіграють вирішальну роль у подоланні й профілактиці кризової ситуації. Антикризовий лідер стає вузловою ланкою на перетині різних інформаційних потоків.    На етапі фінансово-економічного аналізу йому доводиться стикатися з більшим обсягом даних, що описують діяльність компанії. Результати їхньої оцінки й обліку складають основу стратегії подолання кризи. У процесі тактичної реалізації рішень інформаційний потік змінює напрям - антикризовий лідер стає розповсюджувачем інформації. Його завдання - спрямувати її в потрібний час і місце, щоб скоординувати дії підрозділів компанії та зовнішніх структур.

     Умови успішної реалізації ролей ефективного (антикризового) менеджера:

1. Ролі повинні бути взаємозалежними й динамічними. Антикризовий лідер повинен розуміти, що рольова структура його діяльності недискретна: ролі невіддільні одна від одної і кожна з них перебуває в розвитку, часом переходячи одна в одну.

2. Рольова структура повинна будуватися на основі системного підходу. У будь-якій ситуації домінує певна роль. Оптимальний її вибір спричинює вибір відповідного комплексу ролей.

Таким чином, ефективність антикризового лідера залежить не тільки від того, наскільки реальні особисті характеристики менеджера відповідають якостям, необхідним у кризовій ситуації, а й від того, як вдало він збалансує ситуативний комплекс ролей.

​

3. Методи керівництва менеджера

​

  Методи керівництва - це способи впливу менеджера па підпорядкованих йому працівників для вирішення необхідних управлінських завдань.

  Методи управління - це способи виливу керуючої системи на об'єкт і систему управління в цілому для досягнення цілей управління.

У такий спосіб методи керівництва відрізняються від методів управління. Якщо менеджерів, то методи управління - це способи впливу одних ланок управління на інші.

Важливою групою методів керівництва є адміністративні методи. Адміністрування - це методи, що ґрунтуються на владі керівника, його правах, властивій даній організації дисципліні і відповідальності. Керівник має право давати працівникам завдання і покладати на них відповідальність. До основних видів адміністративного впливу відносяться закони, статути, положення, правила, інструкції, накази, розпорядження, вказівки, рішення.

  Чинники адміністрування: чітка структура організації; чіткі обов'язки, права і відповідальність підрозділів; чіткі посадові інструкції виконавців.

   Порядок адміністрування: чітка і зрозуміла постановка (формулювання) завдань; наділення виконавців повноваженнями і ресурсами;  установлення мір відповідальності;  інструктаж (роз'яснення, переконання, навчання) виконавців;  облік ходу і результатів роботи (фактів виконання);    координування виконання (віддача поточних розпоряджень);  контроль і підведення підсумків виконання.

 Методи матеріального і морального стимулювання

 Матеріальне стимулювання відіграє вирішальну роль серед методів впливу. Керівники мають певні права в застосуванні матеріальних стимулів. Вони призначають працівників на певні посади і тим самим уже визначають підхід до їхньої оплати праці. З врахуванням ділових якостей і підсумків роботи вони можуть змінювати оклади працівників, що займають ті або інші посади, вводити надбавки і т.д.

Правильна організація праці включає:  визначення форм і систем оплати праці працівників підприємства;  розробку системи посадових окладів службовців і спеціалістів;  розробку критеріїв і визначення розмірів доплат за окремі досягнення працівників і спеціалістів підприємства;  обґрунтування показників і системи преміювання співробітників.

  Заробітна плата повинна залежати від кількості і якості праці і визначатися кваліфікацією працівника. Більш кваліфікований працівник повинен одержувати більше, ніж менш кваліфікований.

   Менеджер повинен домагатися того, щоб заробітна плата стимулювала працівників до досягнення найвищих показників у праці.

   Доплата - заохочувальна форма матеріальної винагороди праці. її головне значення - стимулювати ріст продуктивності і якості праці, сприяти вирішенню найбільш складних проблем.

  Преміювання - це винагорода за перевищення обов'язкових (вихідних) результатів праці. Система преміювання повинна включати: показники преміювання (не більш 4-х), джерела виплати премій, розміри премій і склад тих, що преміюються.

Моральне стимулювання займає особливе місце серед засобів впливу. Воно засноване на усвідомленні працівником не­обхідності праці.

   В моральному стимулюванні менеджер має більше можливостей
проявити  свою творчість, ініціативу, індивідуальний підхід до працівників.

До форм морального заохочення відносяться оголошення подяки, нагородження грамотами, дипломами, орденами, присвоєння почесних звань.

Методи соціально-психологічного впливу

       Ці методи спрямовані на встановлення хороших взаємовідносин між працівниками, згуртування колективу, створення в ньому сприятливого соціально - психологічного клімату.

   Особистий приклад. Керівник будь-якого рангу завжди служить еталоном, зразком для підпорядкованих йому працівників. Його наслідують, із нього беруть приклад, від нього переймають, як хороші якості і вчинки, так і погані. У зв'язку з цим менеджери повинні поводитися в будь-якій ситуації, на роботі й у побуті, найвищою мірою позитивно. Вони повинні виявляти працьовитість, високу моральність і культуру, компетентність, організованість, дисциплінованість, гарний настрій, бути товариськими, мати почуття гумору.

  Похвала і догана. Похвала - це позитивна особиста оцінка менеджером діяльності працівника. Вона викликає позитивні емоції: радість, бадьорість, оптимізм. Це свого роду психологічна премія і здійснювати її потрібно на людях, у присутності співробітників. Догана -це негативна оцінка менеджером діяльності працівника. Вона викликає негативні переживання: поганий настрій, пригніченість, смуток, пасивність і навіть гнів. Таку оцінку найкраще давати наодинці, дотримуватися тактовності, справедливості, доброзичливості і не допускати образи працівника.

  Критика - це вказівка працівнику на недоліки в його роботі і шляхи їх усунення. Головне завдання критики - надати допомогу підлеглому в подоланні негативних сторін його діяльності, а не висміяти або принизити особистість.

  Основними вимогами критики є об'єктивність і справедливість, діловий характер, цінність і конструктивність, позитивний характер.

Критичні зауваження повинні висловлюватися в тактовній, поважній і доброзичливій формі, без приниження особистої гідності й образ.

   Інформованість праціаників є специфічним методом впливу. Його мета - запобігання чуткам в організації, а отже, поліпшення робочої обстановки і результатів роботи. Інформувати співробітників бажано з таких питань: стан справ в організації, її проблем і завдання; підсумки роботи і стимулювання; виконання обов'язків працівниками; перспективи росту працівників; громадське життя організації і т.д.

   Методи завоювання симпатії працівників

Дана група методів сприяє швидкому завоюванню особистого авторитету менеджера, а значить більш ефективному впливу на співробітників і виконанню своїх обов'язків. Все це разом природно позначиться і на результатах роботи.

   Розуміння іншої людини складається з трьох елементів: ідентифікація - уподібнення себе іншій людині, тобто вміння поставити себе на її місце. Це дозволяє дивитися на речі з погляду іншої людини, її очима, а значить, знайти до неї правильний підхід. Ідентифікація - найцінніша якість менеджера в спілкуванні з підлеглими; рефлексія - розуміння іншої людини шляхом міркування про неї. Вона підкріплює ідентифікацію; симпатія - це емоційний відгук на проблеми іншої людини, співпереживання їй (співчуття, допомога у важкий момент). Вона доповнює ідентифікацію і рефлексію, що робить розуміння людини більш повним і правильним.

  Визнання достоїнств. Кожна людина бажає бути значною, хоче, щоб її оцінювали належно. Бажання бути оціненим належно - це одна з найважливіших життєвих потреб особистості.

   Гідність - це усвідомлення людиною свого соціального значення, тобто своїх заслуг, ділових і особистих якостей, свого положення в суспільстві, колективі, групі. Люди по-різному домагаються власної значущості: хто сумлінною працею, хто подвигом, хто придбанням престижної професії, хто речами, а хто навіть хуліганством та іншими негативними вчинками (історичний приклад Герострата).

   Визнання достоїнств - це висока оцінка позитивних сторін людини. Його необхідно відрізняти від лестощів. Якщо визнання достоїнств - не щире, справедливе, чистосердечне схвалення поведінки і якостей людини, то лестощі - це лицемірна, незаслужена похвала, що переслідує корисливі або аморальні цілі.

  Основні шляхи визнання достоїнств співробітників менеджером: прояв уваги до працівника у формі компліменту, подяки, похвали;  прояв поваги за працю, за талант, за вчинок, за хороші якості;  постійна об'єктивна оцінка заслуг і якостей працівника, тому що саме з оцінок  інших у людини  створюється уявлення  про  себе,  про  свої достоїнства і їхнє визнання.

   Задоволення бажань. Для кожної людини його власні бажання найбільш цінні і цікаві. Бажання інших нікого не цікавлять, нікому не потрібні. Кожний прагне задовольнити тільки свої бажання. Але бажання й інтереси працівника можуть не збігатися з пред'явленими йому вимогами і завданнями. Тому важливою якістю менеджера є вміння спонукати, змусити співробітників виявити бажання зробити те, що потрібно менеджеру, і щоб це бажання здавалося їм власним, особистим. Д.Карнегі стверджує, що той, хто зможе це зробити, - завоює весь світ, а хто не зможе - залишиться на самоті.

 Методи переконання і навіювання

  Переконання - це процес впливу на свідомість і почуття людини за допомогою логічних і психологічних прийомів з метою змінити його погляди, мотиви діяльності, відносини. Будується переконання шляхом доказу слушності своєї точки зору або шляхом спростування чужої.

  Логічні прийоми впливають на свідомість (розум) людини. При цьому доказ (спростування) здійснюється за допомогою логічних доводів (аргументів) - фактів, прикладів, думок авторитетних людей і ін.

   Психологічні прийоми впливають на почуття   (серце)  людини,  її бажання й інтереси.   Вони створюють у співрозмовника певний настрій. Іноді психологічні докази сильніші логічних.

      Фактори успішного переконання:- глибоке знання питання, проблеми й ін.;

- переконаність самого переконуючого; - зрозумілість, доступність власної позиції; - умілий добір доказів, їх раціональне застосування; - повна інформація про того, кого переконують (його особистість, позиція, настрій);

- уміння здійснювати процес переконання.

    Процес переконання - це двобій, де ховаються думки, ідеї, почуття, де виявляються гнучкість розуму, швидкість мислення, вольові якості, культура. Переконання може відбуватися в бесідах, суперечках, на зборах і нарадах.

         Будується процес переконання в наступному порядку: - вислуховування позиції і доказів співрозмовника; - критичний розбір позиції і доказів співрозмовника, виявлення сумнівів і слабких місць; - уявлення й обґрунтування (аргументація) власної позиції; - відповіді на питання і заперечення, висування нових доказів; - вироблення загальної позиції, досягнення єдності поглядів.

   На початку процесу переконання необхідно встановити контакт, викликати довіру співрозмовника. У ході переконання варто уникати тиску, щоб не викликати опору, бути щирим, доброзичливим, чесним. Не говорити співрозмовнику, що він не правий. Це викликає психологічний захист. Дуже важливо вміти слухати. Як докази використовувати відомі співрозмовнику факти, приклади, вдаватися до авторитетів, звертатися до особистого  досвіду.     Основних  доказів  повинно  бути   небагато  (2-3).

Важливо знайти пункти, що викликають сумніви, і розширити позицію опонента.У висновку потрібно підвести підсумки і сформулювати думку.

   Навіювання - це бездоказовий словесний втілив на людину з мстою досягнення визначеного результату (змінити погляди, норми поведінки, активність і т.д.). Використовується навіювання в умовах нестачі інформації.

   Ефект навіювання залежить від стійкості точки зору співрозмовника, його емоційного стану, авторитету того, хто навіває.

Для ефективного навіювання менеджер повинний мати такі якості, як силу волі, інтелект, високу культуру, емоційність, авторитетність.

Питання для контролю знань

1. Доведіть роль менеджера у діяльності організації.

2. Обгрунтуйте вимоги до менеджера на сучасному етапі.

3. Розкрийте суть та зробіть класифікацію методів керівництва.

4. Назвіть функції менеджера.

5.Опишіть управлінські ролі менеджера.

6. Зробіть характеристику та обгрунтуйте роль методів керівництва.