Менеджмент
Тема 15. Стратегічне планування
План
1. Поняття місії організації.
2. Стратегічне планування, його значення в організації
3. Вибір і формування стратегії (реалізація стратегії)
4. Процес планування реалізацій стратегії.
1. Поняття місії організації
Що таке місія організації?
Місія компанії визначає її статус, декларує принципи її функціонування, заяви, дійсні наміри її керівників. Це найбільш загальна мета підприємства, що виражає причину її існування. Вона відображає спрямованість організації в майбутнє, показуючи, на що будуть направлятися зусилля і які цінності при цьому будуть пріоритетними.
Зміст місії звичайно містить у собі наступні елементи:
♦ опис продуктів (послуг), пропонованих організацією;
♦ визначення основних споживачів, клієнтів, користувачів;
♦ цілі організації-виживання, ріст, прибутковість та ін.;
♦ технологія: характеристика устаткування, технологічних процесів,
інновацій в області технології;
♦ філософія: базові погляди і цінності організації, внутрішня концепція, у рамках якої описуються власна думка компанії про себе, джерела її сили, фактори виживання;
♦ зовнішній образ фірми, її імідж, що підкреслює економічну і соціальну відповідальність компанії перед партнерами, споживачами, суспільством в цілому
Найбільш поширене значення мас схема процесу стратегічною планування, запропонована Месконом, Альбергом та Хедоурі (рис. 35).
На підставі зазначеної схеми можна визначити основні етапи стратегічного планування:
1. Визначення місії підприємства (організації);
2. Формування стратегічних цілей;
3. Аналіз зовнішнього середовища, оцінка актуальності й реальності місії та цілей;
4. Аналіз потенціалу підприємства (організації), перспектив його (її) розвитку, оцінка адекватності потенціалу місії та цілям;
5. Вибір генеральної стратегії;
6. Аналіз стратегічних альтернатив;
7. Розробка функціональних і ресурсних субстратегій;
8. Запровадження, контроль та оцінка результатів.
Формулювання місії і завдань має важливе значення у двох аспектах:
- щоб сконцентрувати зусилля підприємства (фірми) і працівників
(налягати на весла не варто, якщо човен рухається в невірному напрямку);
- щоб зосередити увагу на проблемах, які необхідно розв'язати (розв'язання проблем - це відшкодування шляхів, щоб дістатися звідти, де ви є, туди, де ви хочете бути).
Якщо починати формулювати місію та завдання, то слід враховувати,
що:
по-перше, місія мас бути достатньо вузькою, щоб дати напрям і орієнтир для всіх у цьому бізнесі. Такс концентрування є ключем успіху у бізнесі, оскільки лише, зосередившись на специфічних потребах, мале підприємство може вирізнитися на тлі більших конкурентів. Ніщо не може зруйнувати новий бізнес скоріше, ніж намагання робити надто багато всіляких речей на початку.
"Місія" і "мета" дають відповідь на запитання, чого ми хочемо досягти, а завдання і план дій - в який спосіб;
по-друге, місія мас відкривати достатньо великий ринок, щоб бізнес мав можливості зростати і реалізувати свій потенціал.
Приклади формування місії такі:
♦ інвестиційна компанія.
Ми готові інвестувати капітал у будь-яку галузь, що працює прибутково і має потенціал подальшого росту;
♦ міні-завод з переробки молока.
Наша мета - забезпечити рішення проблем збуту молока фермерами, приватниками, стимулювати створення і розвиток фермерських і приватних господарств.
Наша мета - забезпечення населення якісною, різноманітною за асортиментом, доступною за ціною продукцією.
Значення місії для діяльності підприємства особливе. Воно полягає в тому, що місія: - є особливою для всіх планових рішень фірми, подальшого визначення цілей і задач; - допомагає зосередити зусилля працівників на обраному напряму, поєднує їх дії; - забезпечує розуміння і підтримку серед зовнішніх учасників організації (соціального оточення).
При визначенні місії повинен бути визначений період, і найголовніше, щоб місія була реальною, досяжною, а її формулювання коротким.
Якщо початок стратегічного планування - вибір місії, то друге місце приділяється встановленню цілей. Вони встановлюються в рамках місії і визначають окремі конкретні напрями діяльності організації, лежать в основі прийняття будь-якого ділового рішення; служать керівництвом для формування конкретних планових показників.
Цілі повинні відповідати вимогам:
• конкретність і вимірність, цілі повинні відображати конкретні ключові аспекти виробництва і мати конкретне цифрове вираження;
• орієнтація в часі, усі цілі повинні бути розписані по рубежах;
• досяжність: цілі повинні бути реалістичними;
• сумісність цілей фірми в цілому і цілей її підрозділів.
Усю сукупність цілей організації можна розділити на чотири види чи блоки: економічні, науково-технічні, виробничо-комерційні і соціальні.
Схему ієрархічного розгортання групи зазначених цілей показано у
І - забезпечення перспективних технічних характеристик розробок; 2 - забезпечення якості продукції і послуг; 3 - реалізація науково-технічної продукції; 4 - ріст обсягу реалізації продукції чи послуг; 5 - забезпечення ритмічності постачань продукції чи своєчасності послуг; 6 - забезпечення нормальних умов праці; 7 - мотивація (активізація) праці
Економічна мета - одержання розрахункової величини прибутку від реалізації продукції чи послуг.
Науково-технічна мета - забезпечення заданого рівня продукції і науково-технічних розробок, а також підвищення продуктивності праці за рахунок удосконалення технології.
Виробничо-комерційна мста - виробництво і реалізація продукції чи послуг у заданому обсязі і з заданою ритмічністю.
Соціальна мета - досягнення заданого ступеня задоволення соціальних потреб працівників, охорони праці і природоохоронних заходів.
Намічаючи передбачувані цілі, необхідно виходити, насамперед, з думки тієї групи, заради якої організація і була утворена. На підприємстві - це найчастіше думка власників, ціль може бути виражена в девізі: "Підприємство у своїй діяльності прагне до одержання прийнятного доходу для своїх власників". У ньому підкреслюється одержання прибутку, тому що від його розміру власники вирішують, чи вкладати їм свої капітали в підприємство і чи варто ризикувати.
В організації можуть бути різноманітні цілі. Державні органи, вузи і некомерційні лікарні не прагнуть діставати прибуток, але їх хвилюють витрати. І це повинно знаходити своє відображення у виборі цілей.
Великі організації мають багато цілей, малі підприємства - одну чи декілька. Але поставлені цілі будь-якої організації повинні враховуватися всіма керівниками різних рангів при наступних управлінських рішеннях. Аналогічні вимоги пред'являються і до структурних підрозділів фірми.
Прийняті цілі і завдання повинні повідомлятися членам організації (а іноді й колективно прийматися), що є могутнім механізмом спонукання до праці, тому що він дає можливість членам організації знати, до чого вони повинні прагнути і яку вигоду одержать при досягненні поставлених цілей.
Технологія як стратегічного, так і тактичного планування широко використовується в програмно-цільовому.
Воно полягає у тому, що при розробці цільової програми визначаються її склад, основні напрями діяльності і підпрограми. Після цього формулюються мста і задачі основних підпрограм, потім послідовно по ієрархічних рівнях формується дерево цілей.
Наприклад, побудова програми за чотирирівневим принципом передбачає: програму в цілому (генеральні цілі), підпрограми, блоки заходів, окремі заходи (нижній рівень дерева цілей).
Кожен захід повинен відповідати цілям більш високого ієрархічного рівня і бути матеріально підкріпленим. Для кожного заходу повинні бути визначені витрати й очікуваний ефект.
Основною особливістю цільових програм є те, що кожен конкретний захід відіграє визначену роль у досягненні конкретної мети, що забезпечує досягнення генеральних цілей програми.
Модель стратегічного планування
У Японії, наприклад, одержала велике поширення модель стратегічного планування з чотирьох стадій.
Стадія І. Формування передумов. Збір інформації про навколишнє середовище, діяльність галузевих підприємств, конкурентів. Складання прогнозів на майбутнє. Оцінка погрози збоку. Порівняння результатів минулої діяльності і поточного стану фірми.
Стадія 2. Постановка проблем. Визначення темпів росту фірми (не менш 10% у рік). Прогноз результатів за умови збереження діючої політики. Визначення рівня домагань. Порівняння, виявлення розривів. Вироблення стратегії з ліквідації розривів.
Стадія 3. Розробка довгострокової стратегії. Процедура включає три аспекти:
♦ розробку довгострокових цілей;
♦ складання довгострокових проектів;
♦ прийняття курсу довгострокової політики.
Стадія4. Оформлення середньострокових планів. Висування середньострокових проектів, врахування ресурсів. Складання планів асортименту продукції. Підготовка планів розвитку (виробничі потужності, персонал, прибуток).
Основна задача при стратегічному плануванні - адаптація організації до зовнішнього середовища. Необхідною умовою успішних дій з адаптації організації до зовнішнього середовища є чітке знання ситуації, її можливостей і небезпек, що у ній є. Реалізація цілей організацією неможлива також без концентрації ресурсів і зусиль на найбільш важливих ділянках, без ефективної внутрішньої координації діяльності. Для цього потрібно чітко уявляти ситуацію усередині організації, її слабкі і сильні сторони й активні сили.
Під час аналізу зовнішнього середовища, насамперед, звертають увагу на зміни, що можуть уплинути на стратегію діяльності організації, а також фактори, що, з одного боку, можуть породжувати серйозну небезпеку для діяльності організації, а з іншого боку, відкривати додаткові можливості для неї. Звичайно розглядаються економічні, технологічні, конкурентні, ринкові, соціальні, політичні, міжнародні фактори.
При цьому за допомогою спеціальних коефіцієнтів визначається порівняльна значимість факторів.
Провівши аналіз зовнішнього середовища й одержавши дані про фактори, що представляють небезпеку чи відкривають нові можливості, керівництво переходить до аналізу внутрішнього середовища. Цей аналіз дозволяє оцінити: чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися можливостями, і які внутрішні недоліки можуть ускладнити майбутні проблеми, зв'язані з зовнішніми небезпеками. Аналіз заснований на управлінському обстеженні наступних функціональних зон: ♦ маркетинг;
♦ фінанси (бухгалтерський облік); ♦ виробництво; ♦ персонал; ♦ організаційна культура й імідж організації.
У результаті керівництво виявляє ті зони, що вимагають негайного втручання; ті, які можна використати при розробці і реалізації стратегії організації.
За методикою 1. Ансоффа, сприйняття підприємством сильних і слабких сигналів зовнішнього середовища є класичним прикладом SWОТ -аналізу. SW0Т аналіз передбачає глибокий та детальний аналіз сильних і слабких сторін внутрішнього та можливостей і небезпек зовнішнього маркетингового середовища. Аналіз сильних і слабких сторін дає можливість оцінити сучасний стан підприємства і його можливості щодо ринку, засвідчує, які сфери діяльності і функції підприємства є сильними, а які потребують удосконалення. Аналіз можливостей і небезпек дає змогу відслідковувати і передбачати сприятливі умови зовнішнього середовища з метою пристосування до них можливостей підприємства.
2. Стратегічне планування, його значення в організації
Весь процес планування на підприємстві поділяється па дві стадії: розробка стратегії фірми підприємства (перспективне, стратегічне планування) і визначення тактики (тактичне, оперативне планування).
Ринок, роблячи вилив на діяльність фірми, вимагає не просто планування, а стратегічного планування, що передбачає вироблення і здійснення стратегії стосовно ринку, конкурентів, покупців.
Теорія стратегічного планування одержала розвиток у 60-і роки. Це стало початком повою етапу розвитку теорії управління і планування.
Термін "стратегія" мас військове походження. За поглядами військових, стратегія - це частина військового мистецтва, що визначає загальний характер збройної боротьби з метою досягнення перемоги. Великим стратегом стародавності був Олександр Македонський.
Стратегія - це набір правил, якими керується організація при прийнятті управлінських рішень. Разом з тим, стратегія розглядається як загальний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії і досягнення цілей організації.
Стратегія - це оптимальний набір правил і прийомів, дій, рішень, що дозволяють реалізувати місію, досягти глобальних і локальних цілей підприємства (фірми).
Стратегічне планування є добір цілей та рішень, які використовуються керівництвом і сприяють розробці специфічних стратегій для досягнення цілей підприємства.
Створення проекту стратегічного плану дає змогу спрогнозувати яким буде підприємство (фірма) через визначений термін, у чому полягає основна можливість між його майбутнім і теперішнім станом, в якому напрямі необхідно рухатися.
Застосовуючи стратегічне планування, менеджмент підприємства дає відповідь на такі питання:
-де знаходиться організація (дати опис зовнішнього середовища, зокрема характеристику конкурентів, загроз і можливостей, внутрішніх сильних і слабких сторін);
-за яким курсом повинна йти організація (виявити головні сфери і мету діяльності, конкретизовані як кількісно визначені перспективні цільові завдання);
- яким чином організація може досягти перспективних цілей і задач (визначити найважливіші пріоритети розподілу відповідних ресурсів і комплекс інших заходів щодо забезпечення бажаних тенденцій розвитку).
В умовах ринку зростає ступінь нестабільності діяльності підприємства, конкурентоспроможності між ними і тому директивна система планування виявляється неефективною. Цей висновок можна зробити з досвіду розвинутих країн світу з ринковою економікою і нашої країни. На зміну практичному перспективному плануванню приходить стратегічне.
До необхідності використання стратегічного планування, як самостійної сфери управлінської діяльності, у США прийшли на початку 70-х років (Ансофф І., КінгУ.Кліланд Д.).
Стратегічне планування, що прийшло на зміну перспективному плануванню, відрізняється від нього. Основна відмінність - у трактуванні майбутнього. У системі довгострокового планування робиться допущення, що майбутнє можна пророчити, виходячи зі сформованих тенденцій росту. Керівники організацій, звичайно, виходять з того, що в перспективі підсумки діяльності поліпшуються. Тому при плануванні ставляться оптимістичні цілі.
У системі стратегічного планування не робиться припущення, що майбутнє стане краще минулого і що його можна вивчати, проектуючи сформовані тенденції на наступні періоди. Тому в стратегічному плануванні важливе місце приділяється аналізу перспектив організації, з'ясовуються тенденції, небезпеки, можливості, що здатні змінити сформовані й існуючі в наш час тенденції.
Ще одна відмінність полягає в тому, що стратегія - це не індикатор часу, це напрям розвитку. Стратегія містить у собі всю сукупність глобальних ідей розвитку фірми, а не тільки зосереджена на конкретному періоді.
Планування стратегії встановлює загальні напрями, проходження яким забезпечує ріст і устремління позицій організації.
Теорія і практика керування виробили стосовно функції стратегічного планування специфічні принципи, у своїй основі сформульовані ще А. Файолем їх перелік і короткі характеристики такі:
- єдність планування, яка означає, що плани всіх елементів системної організації (чи підрозділів окремих господарських одиниць) варто розглядати в тісній взаємозалежності: зміна одних планів (планових показників) спричиняє зміну інших. Вирішальну роль у зв'язуванні окремих планів відіграють внутрішні механізми координації діяльності окремих підрозділів (одиниць) організації. Процес ефективного планування припускає належну погодженість планів у розрізі як вертикальних, так і (насамперед) горизонтальних внутрішніх зв'язків.
- безперервність планування пов'язана з необхідністю обліку у планах організації побудованих змін у зовнішньому середовищі й одночасній розробці сукупності взаємопов'язаних довгострокових, середньострокових, річних і оперативних (на півріччя, квартал, місяць, декаду) планів. Коректування планів має:
- виходити з того, що пріоритети і цінності організації можуть мінятися залежно від превалювання сприятливих внутрішніх чи можливостей наростання різноманітних зовнішніх погроз, і це обумовлює настійну потребу збільшення чи зменшення запланованих показників;
- здійснюватися якомога оперативніше стосовно моменту появи відповідних непередбачених змін у зовнішньому й внутрішньому середовищі організації. Ця принципова вимога випливає з необхідності уникати нагромадження маси непередбачених проблем, що з часом можуть стати невирішеними для організації.
3. Принцип участі, що припускає залучення широкого кола працівників організації до процесу планування. При цьому досягається позитивний ефект двобічного роду:
♦ підвищується реалістичність планів у зв'язку з використанням додаткового числа кваліфікованих експертних оцінок;
♦ полегшується реалізація планових установок, що випливає з їх кращого розуміння персоналом і з більш високої його мотивації, внаслідок причетності до прийняття ключових управлінських рішень.
Етани стратегічного планування
Формування стратегічних цілей діяльності підприємства (мета).
Аналіз середовища та ринкових чинників (попиту, пропозиції, рівня конкуренції).
Вибір генеральної стратегії й аналіз стратегічних альтернатив.
Оцінка підприємницького потенціалу і перспектив розвитку фірми, їх адекватності цілям діяльності.
Розробка ресурсних і функціональних субстратегій підприємства.
Практична реалізація плану, контроль і оцінка соціально-економічних результатів.
Основними розділами стратегічного плану є: план маркетингу; план виробництва; план кадрового забезпечення; фінансовий план і страхування ризику; імідж організації.
Стратегічне планування охоплює розгалужену систему планів -довгострокових, середньострокових, тактичних, оперативних. Безперечно, основну роль у стратегічному плануванні відіграє довгострокове планування.
Стратегія фірми реалізується в тактичних і оперативних планах. Короткострокові плани організації, розроблені на базі стратегічних планів, -це тактика організації. Тактика відображає короткострокові цілі, погоджені з довгостроковими цілями. Тактика, звичайно, охоплює короткотермінові і середньострокові періоди і є сукупність способів і прийомів для досягнення поставленої мети.
Тактичні плани відрізняються від стратегічних метою розробки, змістом, часом, охопленням сфер впливу. Тактичні плани деталізують стратегічні, однак сфера їхньої спрямованості вужча.
Тактичні плани регулюють діяльність підприємства за закупками сировини, виробництвом продукції, збутом, у фінансових питаннях, як правило, на рік. Такий період часу дозволяє швидко впроваджувати досягнення НТП у виробництво, швидко бачити очікуваний результат, приймати рішення щодо виявлення відхилень. Організаційне керівництво розробкою тактичного плану на підприємстві здійснює директор, а методичне - начальник планово-економічного відділу або головний економіст. Хоча участь у розробці такого плану беруть всі виробничі підрозділи.
3. Вибір і формування стратегії (реалізація стратегії)
У будь-якій сфері й на будь-якому рівні організації та здійснення підприємницької діяльності існує потреба в підготовці та упорядкуванні певних рішень щодо цілей, засобів і заходів, які мають забезпечити виробництво потрібного асортименту, просування на ринок, цінову та комунікаційну політику для задоволення існуючих і потенційних потреб споживачів.
Процес формування і реалізації стратегії є складовою функції планування.
Стратегія має важливе значення для бізнесу насамперед тому, що розглядається як процес розроблення плану постійного і планомірного пошуку та використання нових шляхів і методів удосконалення підприємницької діяльності в умовах ринку.
Для організації підприємницької діяльності особливе значення мас вибір і формування стратегії, як крок (шлях), який включає в себе план з кожного боку бізнесу, націленого на зростання обсягу продажу і максимізацію прибутку.
Отже, вибір стратегії та її формування на підприємстві (фірмі) - це впорядкована сукупність етапів і дій, пов'язаних із ситуаційним аналізом таких ринкових чинників (конкуренція, пропонування, попит), які через свою постійну й високу мінливість можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства.
Після оцінки небезпек і можливостей фірма за допомогою методів стратегічного аналізу формулює різні варіанти стратегії, виявляє відносне положення кожного альтернативного напряму діяльності. Потім вибирається краща стратегія залежно від місії і мети фірми, перспектив розвитку, внутрішньої культури, факторів середовища, прийнятого рівня ризику і розробляє остаточний варіант стратегічного плану діяльності фірми.
Кожна ланка управління підприємством розробляє певну стратегію:
♦ стратегію іміджу підприємства - спостережна рада;
♦ загальні стратегії- правління підприємства;
♦ ресурсні і функціональні стратегії-функціональні підрозділи;
♦ продуктово-товарні стратегії- виробничі підрозділи
Методи вибору генеральної стратегії та застосовувані за рубежем можна розділити на дві групи: перша за монопрофільної діяльності або за вузької номенклатури продуктів та послуг, що пропонуються підприємством (методи однопродуктового аналізу); друга - за диверсифікованого виробництва (методи "портфельного аналізу").
Можливі методи вибору генеральної стратегії характеризує схема
Базова стратегія, як генеральний напрям, є стрижнем стратегічного плану підприємства. Згідно з циклом розвитку підприємства можна вибрати одну з таких базових стратегій:
• зростання, що відображає намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень тощо;
• стабілізації-у разі діяльності підприємства за відчутної нестабільності обсягів продажу та прибутку;
• вживання — суто оборонну стратегію, що застосовується за глибокої кризи підприємства.
У рамках відповідної базової стратегії існують напрями дій, які називають стратегічними альтернативами (рис. 31).
Конкретизація базової та альтернативних стратегій здійснюється на підставі розроблених функціональних і ресурсних стратегій (субстратегій). До функціональних стратегій (субстратегій) відносять:
♦ виробничу стратегію;
♦ маркетингову стратегію;
До стратегій ресурсного забезпечення включають:
-стратегію кадрів і соціального розвитку;
-стратегію технічного розвитку (інноваційну);
-стратегію матеріально-технічного забезпечення;
-фінансову стратегію (підвищення ефективності виробництва);
-організаційну стратегію.
Детально розглянемо деякі стратегії:
І. Маркетингова стратегія, мста якої - обгрунтування перспективної пропозиції керівництва фірми стосовно обсягів продажу вирішальної номенклатури виробів на цільових ринках. Вибір цієї стратегії, у свою чергу, припускає відповідь на питання про пріоритетну мотивацію або на максимізацію прибутку, або на збільшення частки присутності на ринку.
2. Стратегія виробництва, що визначає головні пріоритети асортиментної політики фірми; завдання на забезпечення належної структури виробничих потужностей і рівня їхнього використання; співвідношення
спеціалізації і диверсифікованості; вимоги до якості й обсягів виробництва продукції, до постачальників сировини, матеріалів, комплектуючих.
3. Науково-технічна (інноваційна) стратегія, що констатує напрями і завдання виконання НДКР зі створення нових товарів і технологій їх виробництва. У її рамках визначаються пріоритети розробки проривних і модернізуючих технологій.
4. Інвестиційна стратегія, що задає пріоритети перспективної політики формування і використання інвестиційних ресурсів фірми, включаючи розподіл коштів в основний і оборотний капітал, у статутні капітали створюваних підприємств, на придбання цінних паперів.
5. Стратегія організаційно-економічного розвитку, пов'язана з визначенням майбутнього статусу іі організаційної структури підприємства; завдань удосконалення господарського механізму (методів планування, ціноутворення, зниження витрат); політики у відносинах структури акціонерного капіталу, інтеграції чи дезінтеграції компанії, внутрішньофірмового розподілу управлінських функції.
Фінансова стратегія (підвищення ефективності виробництва) виходить з цілей отримання прибутку чи доходу від продажу і може бути реалізована збільшенням доходів чи зменшенням витрат.
Стратегія соціального розвитку, сполучена з виробом пріоритетних напрямів підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів, поступовим вивільненням персоналу з тих чи інших напрямів бізнесу; виявленням можливостей підвищення доходів працівників, зміцненням соціальної інфраструктури підприємства, поліпшенням охорони й умов праці.
Таким чином, кожна субстратегія, як правило, містить: цілі, умови та основні напрями діяльності в тій чи іншій сфері, кінцевий результат, що його забезпечує втілення в життя ресурсних стратегій; порядок і послідовність (у просторі і часі) вирішення якісних та кількісних завдань довгострокових планів; низка заходів, адекватних призначенню субстратегії, що забезпечить досягнення встановленої мети.
4. Процес планування реалізацій стратегії
Стратегічне планування має сенс тільки тоді, коли воно реалізується під час керування організацією, коли організація погоджує свої дії зі своїми планами і виділяє необхідні для їхньої реалізації ресурси. Іншими словами, організацією повинна бути розроблена чітка програма дій і налагоджений процес реалізації стратегічного плану.
Що такс програма дій?
Це програма, що містить у собі ціль, терміни і порядок здійснення заходів, керівництво з їхнього здійснення, загальну проблему в засобах, персоналі і ресурсах, додаткову потребу в ресурсах і устаткуванні, очікуваний прибуток від реалізації програми, фінансові результати. В основу розрахунків кладуться цілі стратегії і здійснюється їхня корекція відповідно до виявлених в ході перспективного планування факторів, здатних зробити позитивний чи негативний вплив.
Реалізація стратегії здійснюється за двома напрямами:
з використанням адміністративних важелів на підставі тактики, політики, процедур та правил; за допомогою економічних важелів шляхом формування бюджету, застосування системи показників та управління за цілями.
Зупинимося на складових елементах адміністративного напряму.
Тактика - це конкретні оперативні короткострокові дії, тобто це інструмент негайного сприяння впровадженню в життя перспективних намірів. Політика - це загальні орієнтири для дій та прийняття рішень.
Процедури пропонують дії, котрі повинні застосовуватись у конкретних випадках. Правила точно вказують, що саме слід робити в цій ситуації. Правила і процедури: - вказують працівникам напрям дій; - виключають повторення; - вдають змогу передбачити події; - сприяють порівнянню з минулим, аналогом тощо. Таким чином, застосування тактики, політики, процедур і правил дає змогу створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації стратегії.
Економічний напрям базується на формуванні бюджету, застосуванні системи показників і управлінні цілями. Бюджет - це метод розподілу ресурсів, поданих у кількісній формі з метою досягнення певних цілей, які також мають кількісний вираз. Формування бюджету здійснюється у цифровій формі.
Бюджети складаються в межах функції планування. Вони є свого роду еталоном чи взірцем, з яким пізніше, після виконання завдань, під час здійснення функції контролю співставлятимуться фактично досягнуті результати (чи результати використання ресурсів). Бюджети схожі на бухгалтерський баланс. Вони теж складаються з двох частин: у правій відображається ресурсний потенціал, що є в розпорядженні організації, джерела надходження та їх вартість, а у лівій - статті їх використання у виробничому процесі.
У цілому планування - це замкнутий цикл із прямим зв'язком (розробка стратегії—►реалізація і контроль) і зворотним зв'язком (облік результатів виконання - уточнення плану).
Питання для контролю знань
1. Обгрунтуйте поняття місії організації.
2. Опишіть процес стратегічного планування, яке його значення в організації.
3. Опишіть процес вибору і формування стратегії (реалізація стратегії).
4. Опишіть процес планування реалізацій стратегії.
