Розробка та ухвалення управлінських рішень в ситуаціях визначеного ризику та невизначеності

 

План

1. Аналіз управлінських рішень.

2. Значення юридичної відповідальності в управлінській діяльності.

​

Зміст та методичні поради по темі

​

    Під час саимостійного опрацювання теми студенти повинні знати методику розробки та ухвалення управлінських рішень в ситуаціях визначеного ризику та невизначеності.

   Аналіз управлінських рішень в умовах визначеності - найпростіший випадок: відомі кількість можливих варіантів і їх наслідки. Потрібно вибрати один з можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору в даному випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів.

   Однак більшість управлінських рішень є ймовірнісними (прийняті в умовах ризику чи невизначеності). В умовах ризику - результати рішень не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Наприклад, компанії по страхуванню життя на основі аналізу демографічних даних можуть з високим ступенем точності прогнозувати рівень смертності у визначених вікових категоріях і на цій базі визначати страхові тарифи й обсяг страхових внесків, що дозволяють виплачувати страхові премії і отримувати прибуток. Така імовірність, розрахована на основі інформації, що дозволяє зробити статистично достовірний прогноз, називається об'єктивною.

   У ряді випадків, однак, організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки імовірності можливих подій. У цих випадках оцінка імовірності є суб'єктивною.

    Аналіз і прийняття рішень в умовах ризику зустрічається на практиці найбільше часто, за допомогою ймовірнісного підходу, користуються:

відомими, типовими ситуаціями (типу - імовірність появи герба при киданні монети дорівнює 0.5) ;

попередніми розподілами імовірностей (наприклад, з вибіркових обстежень чи статистики попередніх періодів відома імовірність появи бракованої деталі);

суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно або з залученням групи експертів.

   Рішення приймається в умовах невизначеності, коли через недолік інформації неможливо кількісно оцінити імовірність його можливих результатів(рішення нових, нетипових проблем, коли фактори настільки нові чи складні, що про їх неможливо одержати досить інформації). Зіштовхуючись з невизначеністю, керуючий може використовувати дві основні можливості:

спробувати одержати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати проблему з метою зменшити її новизну і складність. У сполученні з досвідом і інтуїцією це дасть йому можливість оцінити суб'єктивну, передбачувану імовірність можливих результатів;

коли бракує часу і / чи засобів на збір додаткової інформації, при прийнятті рішень приходиться покладатися на минулий досвід і інтуїцію.

   Інтуїтивні рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. не займається при цьому свідомим зважуванням "за" і "проти" по кожній альтернативі.

   Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності. Ця ситуація розроблена в теорії, однак на практиці формалізовані алгоритми аналізу застосовуються досить рідко. Основні труднощі тут полягають у тому, що неможливо оцінити імовірності наслідків. Основний критерій - максимізація прибутку - тут не спрацьовує, тому застосовують інші критерії:

максимін (максимізація мінімального прибутку)

мінімакс (мінімізація максимальних утрат)

максимакс (максимізація максимального прибутку) і ін.

   Групове прийняття рішення спрямоване на перехід від індивідуального до колективного стилю прийняття рішень, який виражає погляд колективу в цілому. Групи, у яких добре розвинута взаємодія і взаєморозуміння, більш успішно уникають помилок і невдач у роботі. Якщо прийняте рішення групою втілюється в життя, то, як правило, члени групи виконують його не тільки більш охоче, а й більш ефективно. У ході колективних обговорень виконавці вчаться розуміти один одного, погоджувати свої дії та інтереси.

   Найвідомішим методом групового прийняття рішення є метод номінальної групи, який дає змогу виявити й порівняти індивідуальні думки, судження, розробити колективне рішення. Робоча група розбивається на підгрупи з 5—10 чоловік. Потім оголошується завдання. Дається небагато часу (5—10 хв) для того, щоб учасники обговорили умови завдання, уточнили мету рішення. Потім робота проводиться за етапами:

1 етап. Індивідуальна робота (10—15 хв). Кожний член підгрупи письмово формулює свої ідеї щодо виконання завдання.

2 етап. Керівник просить кожного учасника дати свою відповідь.

3 етап. У його межах відбувається з'ясування ідеї.

4 етап. На цьому етапі здійснюється ранжування і голосування.

    Переваги групового ухвалення рішень виявляються у таких аспектах. По-перше, цей підхід переважає індивідуальний за обсягом знань та інформації, що впливають на рішення. Цілком очевидним є те, що знання й досвід групи (колективу) є більшими, ніж знання й досвід однієї особи. Це одна з причин того, що для вирішення багатьох складних проблем групове рішення буде кращим. По-друге, цей метод дозволяє висунути більше перспектив й розглянути більше альтернатив. По-третє, групове рішення забезпечує засоби, які дають можливість домогтись його схвалення та виконання, що є істотною вадою індивідуального підходу. Груповий метод, крім того, є характерним для системи людських вартостей демократичного суспільства. Люди схильні ухвалювати групові рішення, якщо вони виробляються відкрито і чесно, а всі зацікавлені особи мають можливість брати участь у цьому процесі. Нарешті, цей підхід володіє певними комунікативними перевагами у донесенні рішень до всіх зацікавлених сторін, що сприяє його усвідомленню усією організацією.

   До недоліків групового прийняття рішень можна віднести порівняно довгу тривалість процесу його ухвалення, що при обмеженому часовому просторі робить цей метод непридатним для застосування. Наступною вадою може бути домінування в групі однієї особи чи тиск певного угрупування, що може серйозно вплинути на ефективність групового рішення. До серйозних недоліків групового підходу відноситься практика прийняття рішень ще до остаточного розгляду всіх ідей, пропозицій та альтернатив. Нарешті, при груповому прийнятті рішень не завжди чітко визначена відповідальність за кінцеві результати. Результати управлінської діяльності повинні бути персоніфіковані, що при груповому ухваленні рішень зробити непросто. Незважаючи на ці недоліки, важливо зрозуміти, що групове ухвалення рішень має свої суттєві переваги і у багатьох ситуаціях ефективніше за індивідуальне.

 

   Юридична відповідальність — різновид соціальної відповідальності, який закріплений у законодавстві і забезпечуваний державою юридичний обов'язок правопорушника пізнати примусового позбавлення певних цінностей, що йому належать. Іншими словами, це застосування до винної особи примусових заходів за вчинене правопорушення.

Юридична відповідальність виступає основним і самостійним різновидом соціальної відповідальності.

Єдиною підставою юридичної відповідальності є вчинення особою правопорушення за умови наявності правової (договірно-правової) норми, що встановлює міру відповідальності за нього.

Питання для самоконтролю знань

1. Обгрунтувати методику розробки та ухвалення управлінських рішень в ситуаціях визначеного ризику.

2. Обгрунтувати методику розробки та ухвалення управлінських рішень в ситуаціях  невизначеності.