Тема 17. Зміст організаційної функції в менеджменті

 

План

1. Поняття функції організація.

2. Структура організації.

3. Поняття ієрархії.

4. Делегування, відповідальність і повноваження.

​

1. Поняття функції організація

​

     Якщо функція планування відповідає на запитання - ЩО? (що включити в план? що почати? що необхідно передбачати тощо), то функція організації ставить питання - ХТО? і ЯК? (хто і як буде реалізовувати план дій?). Функція організаціїв менеджменті - це координація багатьох задач і формальних взаємин людей, що ці задачі виконують, тобто, це процес створення такої структури підприємства, яка дає можливість працівникам ефективно працювати для досягнення визначеної мети.

    Термін організація в менеджменті вживається в двох значеннях. Перше значення відноситься до упорядкування діяльності людей, друге - до розкриття структури підприємства. Формування стратегії підприємства є основою для розробки струк­тури підприємства, тому метою організаційної функції в менеджменті -забезпечити перехід від стратегії до структури. Англійський вчений Альфру Чандлер, проаналізувавши як протягом ряду років змінювалися організаційні структури великих фірм світу ("Дюкон", "Дженер-Моторс", "Нью-Джерсі" та ін.) і спостерігаючи над тим, як ці зміни пов'язані із зміною стратегії і мети фірм, сформував свій принцип, який став знаменитим при побудові організаційних структур.

   З розвитком економіки і поглибленням суспільного поділу праці дедалі більш зростає потреба в оволодінні науковими принципами і методами організації всіх видів діяльності, включаючи управління.

   Ця "стратегія визначає структуру". Отже, структура організації повинна бути такою, яка б забезпечила реалізацію її стратегії.

  Організація - це багатозначне поняття, що означає внутрішню упорядкованість, узгодженість взаємозалежних елементів, сукупність процесів або дій, що забезпечують досягнення цілей систем об'єднань людей, спільна діяльність яких спрямована на реалізацію встановлених програм на підставі певних правил і процедур. Отже, це поняття може означати об'єкт, властивість об'єкта та діяльність.

Професор В.І. Терещенко наголошує, що "під організацією розумі­ється структура, кістяк, в рамках якого здійснюються певні заходи, якщо хочете, організація - це статика справи".

   Основним елементом системи менеджменту є організаційна діяльність, яка дає можливість визначити такі питання: - визначення раціональної структури управління; - визначення завдань, які потрібно розв'язати для досягнення цілей підприємства; - розподіл між окремими керівниками і спеціалістами загального обсягу робіт, повноважень і відповідальності;

- визначення взаємопідпорядкованості і взаємозалежності зайнятих на підприємстві працівників; - розстановка зайнятих працівників на окремих ділянках роботи відповідно до їх кваліфікації, спеціалізації та здібностей;

- організація нормування апарату управління; - встановлення правильних взаємовідносин між працівниками.

 

2. Структура організації

​

    Будь-яка організація складається з елементів, ролей і відносин, визначених ієрархією, писаними і неписаними правилами поведінки.  

    Формальну (офіційну) структуру становлять ділові зв'язки і відносини, що виникають між працівниками при виконанні службових функцій і мають офіційний характер. Формальна структура колективу є відображенням офіційного розподілу робіт між членами колективу, тих службових зв'язків та відносин, які виникають у процесі трудової діяльності.

     Неформальна (неофіційна) структура виникає спонтанно, в результаті об'єднання працівників за певними позаслужбовими уподобаннями, встановленням різних неформальних статусів. Такі неформальні об'єднання створюються у всіх сферах, вони доповнюють і розвивають офіційну структуру. Іноді неформальні відносини ґрунтуються на егоїстичних прагненнях, протиставленні окремих осіб чи груп керівництву або більшості колективу, в результаті чого виникають конфліктні ситуації, панує атмосфера недовіри, антипатії тощо.

   Характерними особливостями неформальних груп є здатність до самоорганізації, саморегулювання внутрішніх відносин під впливом лідерства, престижу, симпатії.

   Неформальні відносини в нашому суспільстві особливо поширились за перебудовні роки - це відповідає завданням розвитку суспільства на шляху демократії, децентралізації управління, зростання ролі громадської думки, моралі, ціннісних орієнтирів людей у регулюванні соціально-економічних процесів. Водночас спостерігаються і негативні моменти, коли виробничі, економічні та фінансові питання вирішуються не за законами, а залежно від того, які неофіційні стосунки існують між службовими особами. Нерідко це призводить до розвитку корупції у владних структурах та інших органах, пов'язаних з розподілом матеріальних і фінансових ресурсів. Тому співвідношення треба регулювати так, щоб останнє відігравало допоміжну роль і сприяло оптимальному вирішенню завдань колективу.

 

3. Поняття ієрархії

​

         В організації менеджменту важливе значення має ієрархія.

Ієрархія - це тип структурних відносин у складних багаторівневих системах, що характеризуються впорядкованістю, організованістю взаємодії між окремими рівнями по вертикалі. Ієрархія характеризується рівнями управління і відображає підлеглість органів управління і керівників зверху до низу.

Сутність ієрархічних відносин становлять відносини між вищою службовою особою або підрозділом та підлеглими. Слід зазначити, що власне ієрархічний рівень ще не визначає ранг або статус усіх посад, чи особисте звання людей, що обіймають певні посади. Кожен з рівнів складається переважно з цілої низки посад і звань. Тому помічник або секретар вищого керівника корпорації значно нижчий за рангом чи званням порівняно з керівником нижчого рівня в лінії влади.

Організація управління передбачає ефективну дію кодексів -сукупність правил, норм, переконань, стандартів управлінського процесу, положень про структурні підрозділи, службових інструкцій.

Таким чином, функція менеджменту - організація найбільш суттєво і безпосередньо пов'язана із систематичною координацією безлічі задач і відповідно взаємовідносин між людьми, що їх виконують.

​

4. Делегування, відповідальність і повноваження

​

   Делегування - це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети організації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування - це акт, який перетворює людину в керівника.

  Згідно зі схемою класичної концепції передачі повноважень, запропонованої Максоном, Альбертом, Хедоурі, останні передаються від вищих до нижчих рівнів організації.

    Відповідальність-це зобов'язання виконувати поставлені завдання та відповідати за їх позитивне вирішення. Фактично індивід укладає контракт з організацією на виконання певних завдань в обмін на отримання визначеної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

  Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розме­жовувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покла­дена відповідальність за вирішення певного завдання, не повинна виконувати його особисто, вона залишається відповідальною за якісне завершення роботи.

  Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в цей момент.

  Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штабні). Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосе­редньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим.

   Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управ­ління. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Однак у багатьох ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреб організації. Це пояснюється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміністративний апарат в сучасних організаціях. Враховуючи особливості цих функцій, виділяють три типи штабного апарату:

•консультативний апарат (спеціалісти, залучені на постійній або тим­часовій основі для консультування лінійного керівництва);

•обслуговуючий апарат (наприклад, відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо);

•особистий апарат (різновид обслуговуючого апарату, який форму­ється прийнятгям на роботу секретаря або помічника).

   Основні види штабних повноважень:

1. Рекомендаційні повноваження (апаратні повноваження зводяться до рекомендаційних, тобто передбачається, що лінійне керівництво звертати­меться за консультаціями при виникненні потреб у знаннях консультативного апарату; однак лінійні керівники не зобов'язані так чинити, вони можуть вирішити проблему на свій розсуд, навіть не інформуючи апарат);

2. Обов'язкові узгодження (оскільки апарат може відчувати труднощі у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма часом розширює повноваження апарату до обов'язкових узгоджень з ним певних рішень; у цьому випадку лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом, перш ніж діяти або подавати пропозиції вищому керівництву. Однак лінійні керівники не зобов'язані дотримуватися рекомендацій апарату);

3. Паралельні повноваження (вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, надаючи йому прав відхиляти рішення лінійного керівництва; метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для урівноважування влади та попередження грубих помилок);

4. Функціональні повноваження (апарат, що має функціональні повноваження, може запропонувати чи заборонити певні дії в межах своєї компетенції; лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях, і, таким чином, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними та штабними обов'язками для всіх практичних цілей);

5. Лінійні повноваження всередині апарату (у крупних організаціях адміністративний апарат може складатися з великої кількості людей і бути підрозділом з більш ніж одним рівнем управління; отже, сам штабний апарат мас лінійну організацію та звичайний ланцюг команд, і менеджери у цій ієрархії наділені лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих).

         Делегування повноважень означає передачу виконання виробничих, збутових та інших завдань підлеглим, керівникам нижчої ланки. Цей процес може мати як разовий характер, так і характер генерального делегування. Передача яких повноважень можлива і необхідна? Це залежить від того, яким підприємством менеджер керує, які обов'язки він виконує. Є ряд повноважень, що не можуть бути делеговані, тому що вони входять у компетенцію загальних зборів акціонерів. До них відносяться:

• визначення основних напрямів розвитку;

• затвердження звітів і результатів роботи;

• прийняття статуту і внесення змін до нього;

• обрання членів виконавчих і ревізійних органів;

• затвердження документів і видання наказів;

• зміна структури підприємства, створення філій і відділень;

• ухвалення рішення про ліквідацію підприємства;

• звільнення співробітників та ін.

         У підготовці цих рішень бере участь не тільки вище керівництво. Ряд рішень розробляються середньою і нижчою ланками управління, залежно від їхньої компетенції.

Характер, обсяг повноважень конкретного індивіда визначається його посадою, тим місцем, що він займає в структурі організації.

Делегування повноважень починається з того, що менеджер прово­дить ревізію справ, що веде. Після цього приймає рішення про ті з них, які можна довірити підлеглим.

Передача повноважень

Делегування повноважень відіграє найважливішу роль, особливо коли зростає значення людського фактора в рішенні виробничих і управлінських завдань. Ця роль може бути визначена в такий спосіб:

- делегування звільняє керівника від виконання невластивих, рутинних операцій, вивільняючи час для рішення важливих питань;

- делегування є цілеспрямованою формою підвищення кваліфікації співробітників і сприяє використанню їхніх професійних знань і досвіду;

- делегування позитивно впливає на мотивацію співробітників, допомагаючи розкрити їхні здібності, проявити ініціативу й самостійність.

Та на практиці часто ефективна реалізація делегування зазнає перешкод. Причиною цього є як керівники, так і підлеглі.

Фахівці з менеджменту називають не одну причину, за якої деякі керівники неохоче делегують повноваження. Часто ці причини мають психологічну природу. Уільм Ньюмен наводить п'ять причин згідно з якими керівники не бажають делегування своїх повноважень. Наприклад, керівник вважає, що сам виконає роботу краще свого підлеглого. Однак така омана надалі веде до неможливості цілком виконати усі свої обов'язки через нестачу часу, до занурення в поточні проблеми і втрати бачення перспективних, важливих напрямів діяльності, зниження кваліфікаційного рівня підлеглих (адже якщо вони не будуть мати можливості виконувати нові завдання з додатковими повноваженнями, то й не зможуть виявити свої здібності і закріпити нові навички й уміння), а це є відсутність здібностей до керування.

Деякі керівники не довіряють своїм підлеглим. Якщо підлеглі це розуміють і почувають, то утвориться порочне коло: недовіра до підлеглих веде до їх непевності в собі, непевність підсилює недовіру начальника до підлеглих.

Частина керівників боїться ризикувати, адже делегування повноважень підлеглим не звільняє керівника від відповідальності за результати роботи.          Острах ризику підсилюється в тому випадку, якщо в керівника відсутні ефективні механізми контролю для одержання інформації про результати роботи підлеглих.

У свою чергу, підлеглі також можуть блокувати процес делегування повноважень, уникати відповідальності. Це відбувається з наступних основних причин: острах критики за зроблені помилки; відсутність впевненості в собі; відсутність інформації і ресурсів, необхідних для успішного виконан­ня завдання; підлеглим не пропонується стимулів додаткової відповідальності.

Англійські консультанти з управління М. Вудкок і Д. Френсис свідчать як про вигоди, так і перешкоди, зв'язані з делегуванням повноважень, і підкреслюють, що делегувати повноваження потрібно кваліфіковано. Передача відповідальності - це уміння, яке можна в собі розвивати. Вони вказують на ключові уміння'.

Оцініть ризик. Ефективність передачі відповідальності означає, що властиві їй ризики не випускаються з виду, оцінюються і мінімізуються. Це можна здійснити, завантажуючи, але не до межі, своїх підлеглих, а також розвиваючи уміння керувати процесом передачі повноважень.

Передавайте повноваження здатним людям. Передача повнова­жень корисна як для організації в цілому, так і для окремої людини, готової до відповідальної роботи. Якщо люди не мають здібностей чи бажання брати на себе відповідальність за виконання нових завдань, досвідчений менеджер повинен працювати над поліпшенням роботи, яку вони виконують у цей час.

Дозуйте передачу повноважень. Розширення індивідуальних здібностей вимагає часу, і досвідчений менеджер вибере придатний темп зростання відповідальності. Занадто великі вимоги викликають стрес, порушують однорідність у роботі, призведуть до сумнівної якості й імовірності загальної невдачі, але недостатні вимоги - марнотратні і деморалізуючі.

Домагайтеся загального зрозумілого розуміння цілей. Кваліфіко­вана передача повноважень вимагає чіткого встановлення цілей і загальної згоди з ними, а також вибору критерію успіху. Якщо мета не встановлена, задача залишиться незрозумілою, воля дій - обмежена, а оцінити роботу стає практично неможливо.

Стежте за просуванням уперед. Важливо прийти до загального розуміння того, що розуміти під "прогресом" і як об'єктивно оцінити його. Визначення процедури моніторингу дає почуття безпеки, скорочує ризик і створює основу для консультування.

Регулярно проводьте консультування. Передача повноважень є формою управлінського розвитку, таким чином, стає можливим використання завдань для розвитку інших людей. Оскільки підлеглий одержує наставляння про те, як навчитися належно працювати, а керівник знаходить почуття більшої впевненості, процес консультування допомагає і тим, і іншим. Консультування вимагає більшого часу, чим п'ятихвилинна бесіда за чашечкою кави. Тут потрібно досить часу для глибокого вивчення процесу роботи над завданням.

Шукайте можливості для передачі повноважень. Кожен менеджер передає частину своєї роботи, і досвідчений менеджер шукає можливості для розширення передачі повноважень. Однак передача занадто великої частини роботи викликає почуття обурення і вкаже на те, що роллю керування зневажають.

Усвідомте межу вашої влади. Менеджер може передавати тільки ті повноваження, якими він володіє; тому важливо, щоб межі його влади були чітко з'ясовані.

Завершуючи розгляд цієї важливої управлінської функції, помітимо ще раз, що, за визначенням, менеджмент - це уміння організувати роботу інших людей. Фахівець з менеджменту Л. Аллен писав: "...Найважливішою здатністю, якою повинен володіти керівник, є здатність одержання результатів через інших.... Як тільки задачі перевищують сили однієї людини, секрет його поводження криється в умінні множення своїх сил за допомогою роботи інших людей... якою мірою він уміло передає владу, у такій мірі він уміло керує".

Питання  для контролю знань

1. Розкрийте суть функції організація.

2. Обгрунтуйте роль організаційної діяльності.

3. Зробіть характеристику складових організації.

4. Яка роль ієрархії в менеджменті?

5. Обгрунтуйте поняття делегування, відповідальність.

6. Зробіть класифікацію повноважень.

7. Зробіть характеристику основних видів штабних повноважень.

8. Дайте економічну оцінку делегування повноважень.