Тема 23. Процесуальні теорії мотивації

 

План

1. Поняття процесуальних теорій мотивації.

2. Характеристика процесуальних теорій мотивації.

​

1. Поняття процесуальних теорій мотивації

​

   У процесуальних теоріїях аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вона обирає конкретний вид поведінки.

    Процесуальні теорії не заперечують існування потреб, але вважають, що поведінка людини визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями, поведінка людини є функцією її сприйняття та сподівання, що пов'язано з конкретною ситуацією.

Процесуальні теорії мають на меті з'ясувати, як люди мислять, щоб задовольнити свої потреби. Скажімо, дві особи прагнуть досягти успіху. Одна з них вважає, що, важко працюючи, віддаючи праці додатковий час, вона досягне визнання за відмінну роботу. Друга відчуває, що налагодження добрих взаємин з керівництвом, встановлення контактів з усіма ланками організації дасть ідентичні наслідки. Одна особа обрала шлях до успіху через показники діяльності, інша - через особисті зв'язки. Так спільна мета передбачає кілька способів її досягнення.

                                                                         

 

2. Характеристика процесуальних теорій мотивації

​

  Існує три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікування, теорія справедливості, об'єднана модель мотивації Портера-Лоулера.

Теорія очікування (сподівання), заснована на дослідженнях Віктора Врума, стверджує, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини для досягнення певного результату. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний нею тип поведінки дійсно призведе до задоволення потреби чи до набуття бажаного.

   Очікування розглядається як оцінка особистістю імовірності здійснення певної події. Аналізуючи мотивацію до праці, теорія очікування зосереджується на трьох взаємозалежностях: затрати праці - результати; результати - винагороди; валентність (сила переваги, яку надає людина тому чи іншому результатові, тобто стимули чи ступінь задоволення винаго­родою). Очікування щодо затрат праці - результатів (ЗГІ-Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями та отриманими результатами.

Сподівання щодо результатів - винагород (Р-В) - це очікування певних винагород чи заохочень у відповідь на досягнутий рівень результатів.

   Третій чинник, що визначає мотивацію в теорії очікування, - це валентність або цінність винагород чи заохочення. Валентність - це передбачений ступінь відносного задоволення чи незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди.

   Якщо значення будь-якого з цих трьох критично важливих для визначення мотивації чинників буде малим, то і мотивація буде слабкою, і результати праці низькими.

   Одержувані результати, винагороди носять ймовірний характер і варіюють від 0 до 1. Це стосується валентності.

Мотивація = очікування того, що зусилля дадуть бажані результати х очікування того, що результати спричинять за собою очікувану винагороду х очікувану цінність винагороди (валентність).

   Якщо значення кожного з цих факторів буде малим, то буде низький рівень мотивації і низькі результати праці.

  Наприклад, майстер попросив працівника виконати складну і термінову роботу і натякнув, що завершення завдання може означати посадове підвищення, бо робота складна і на її виконання відведено мало часу, то очікування з боку працівника, що витрачені зусилля призведуть до виконання роботи в термін, може бути низьким (0,1). При цьому валентність може бути високою (1), тому що для працівника одержання винагороди за результат має дуже важливе значення (працівник усе життя чекав підвищення). Однак чекання того, що результати сприятимуть винагороді, невисокі (0,5), бо майстер не сказав, що підвищення - це уже вирішене питання, а лише натякнув.

   Зусилля працівника, прикладені до виконання завдання, можна визначити в такий спосіб:

прогнозований стимул до роботи = 0,1 х 1,0 х 0,5 = 0,05.

   З огляду на те, що максимальний результат дорівнює 1, можна допус­тити виникнення проблеми мотивації в зв'язку з виконанням завдання.

Застосовуючи цю теорію на практиці, варто мати на увазі, що най­більш ефективна мотивація досягається, коли люди вірять, що їх зусилля обов'язково дозволить їм досягти мети і призведе до одержання винагороди.

   Варто мати на увазі, що люди мають різні потреби і конкретну винаго­роду оцінюють по-різному. Тому менеджер повинен зіставляти передбачу­вану винагороду з потребами співробітників і приводити їх у відповідність. Варто встановити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородою.

   Теорія справедливості пропонує інше пояснення того, як люди розподіляють та спрямовують свої зусилля для досягнення поставленої мети. Згідно з нею, люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винаго-роди до витрачених зусиль і зіставляють його з винагородою інших людей, які виконували аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс та несправедливість, виникає психологічна напруга. У результаті складається ситуація, за якої необхідно стимулювати конкретного співробітника, зняти напругу і для відновлення справедливості ліквідувати дисбаланс.

   Якщо значення кожного з цих факторів буде малим, то буде низький рівень мотивації і низькі результати праці.

  Наприклад, майстер попросив працівника виконати складну і термінову роботу і натякнув, що завершення завдання може означати посадове підвищення, бо робота складна і на її виконання відведено мало часу, то очікування з боку працівника, що витрачені зусилля призведуть до виконання роботи в термін, може бути низьким (0,1).    При цьому валентність може бути високою (1), тому що для працівника одержання винагороди за результат має дуже важливе значення (працівник усе життя чекав підвищення). Однак чекання того, що результати сприятимуть винагороді, невисокі (0,5), бо майстер не сказав, що підвищення - це уже вирішене питання, а лише натякнув.

   Зусилля працівника, прикладені до виконання завдання, можна визначити в такий спосіб:

прогнозований стимул до роботи = 0,1 х 1,0 х 0,5 = 0,05.

З огляду на те, що максимальний результат дорівнює 1, можна допус­тити виникнення проблеми мотивації в зв'язку з виконанням завдання.

   Застосовуючи цю теорію на практиці, варто мати на увазі, що най­більш ефективна мотивація досягається, коли люди вірять, що їх зусилля обов'язково дозволить їм досягти мети і призведе до одержання винагороди.

   Варто мати на увазі, що люди мають різні потреби і конкретну винаго­роду оцінюють по-різному. Тому менеджер повинен зіставляти передбачу­вану винагороду з потребами співробітників і приводити їх у відповідність. Варто встановити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородою.

   Теорія справедливості пропонує інше пояснення того, як люди розподіляють та спрямовують свої зусилля для досягнення поставленої мети. Згідно з нею, люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винаго-роди до витрачених зусиль і зіставляють його з винагородою інших людей, які виконували аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс та несправедливість, виникає психологічна напруга. У результаті складається ситуація, за якої необхідно стимулювати конкретного співробітника, зняти напругу і для відновлення справедливості ліквідувати дисбаланс.

   Баланс та відчуття справедливості відновлюється за рахунок зміни рівня зусиль, що витрачаються, або зміни рівня отриманої винагороди. Отже, співробітники, які вважають, що недоотримують, порівняно з іншими, починають працювати не інтенсивно або намагаються підвищити рівень винагород. Співробітники, що вважають себе стимульованими, ніж решта, намагаються підтримувати інтенсивність праці на досягнутому рівні чи навіть підвищувати її.

  Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що передбачала поєднання елементів теорій очікування та справедливості.    Модель побудована на підставі взаємодії п'яти перемін­них: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагороди й відносна міра задоволення.

Згідно з моделлю Портера-Лоулера результати, що досяг­нуті співробітником,залежать від витрачених зусиль (3), здібностей і характерних особливостей виконавця (4) та усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці (5). Рівень витрачених зусиль пов'язаний із цінністю винагоро­ди (1) і того, чи справді існує об'єктивна залежність між витратами зусиль і можливими винагородами (2). Досягнення відповідного рівня результатив­ності (6) викличе внутрішні (7а) та зовнішні винагороди (76).

   Загальна ефективність мотивації до праці може бути представлена так:

Комбінація внутрішніх і зовнішніх винагород

Мотивація =

Сума потреб конкретного працівника

   Комбінація внутрішніх і зовнішніх винагород - це загальна сукупність винагород і їх питома вага (структурний склад), що передбачає організація для компенсації витрачених зусиль, виконання службових обов'язків і досягнутого результату окремого співробітника, відповідно до вимог і завдань, зумовлених його посадою в організації.

   Сума потреб конкретного працівника - це увесь комплекс первинних і вторинних потреб, що впливають на поведінку людини, яка займає цю посаду чи відповідальна за виконання обов'язків у визначений час.

Різні теорії мотивації сприяють значному удосконаленню конкретних управлінських підходів.

   Останнім часом утілюється концепція партисипативного керування. Це система поглядів і практичного досвіду на зацікавленість працівника не тільки безпосередньо у своїй роботі, але й у тому як твоя робота позначається на діяльності всієї організації.

     Напрями партисипативного керування такі:

- працівники одержують право самостійно вирішувати, яким спосо­бом найкраще виконати свою роботу;

- працівникам надається можливість широкої участі в раціоналіза­торській діяльності;

- працівники залучаються до ухвалення рішення з приводу викону­ваної ними роботи;

- працівникам надасться право формувати робочі групи за власним розсудом;

- працівникам надається право здійснювати контроль за кількістю і якістю праці.

   Партисипативне керування можна використовувати в наступних випадках:

1. Коли зростає зрілість працівників, що робить доцільним використо­вувати децентралізацію відповідальності при прийнятті рішень.

1. Для того, щоб забезпечити краще розуміння рішень, підвищити їхню дієвість і реалізацію.

2. При створенні механізму професійного росту працівників і керівни­ків нижчої ланки.

3. Щоб підвищити активність пропозицій з "нововведень".
            Говорячи про мотивацію, потрібно констатувати, що немає якогось одного "кращого" її способу. У людей безліч різноманітних потреб і цілей.

Люди по-різному поводяться прагнучи досягти своїх цілей. Те, що прийнятно для однієї людини, може абсолютно не підійти для іншої. Це зайвий раз підтверджує, що на практиці здійснювати цю найважливішу управлінську функцію дуже непросто. Праця менеджера в рамках цієї функції здійснюється в таких напрямах:

♦       робота з удосконалення матеріальної винагороди співробітників (матеріальне стимулювання);

♦       розробка і здійснення систем і мір моральних стимулів до праці;

♦       створення умов привабливості, інтересу праці, естетичності трудо­вого місця і трудових операцій;

♦       гарантування зайнятості, ділової кар'єри, можливостей підвищення кваліфікації тощо.

   Отже, менеджеру, зайнятому розробкою мотивації праці, важливо знати особисті й суспільні інтереси співробітників, мотиваційну структуру людської поведінки, до яких наслідків можуть призвести міри, що вводяться їм. Важливо, щоб будь-яке рішення в сфері мотивації до праці було доцільним, зрозумілим, правильним, навіть якщо спочатку це рішення зачіпає будь-які інтереси.

Питання для контролю знань

1. Назвіть та зробіть характеристику процесуальних теорій мотивації.

2. Обгрунтуйте роль  процесуальних теорій та їх вплив на продуктивність праці працівників.