Тема 31. Організація проведення зборів і нарад

 

План

1. Організація проведення зборів, нарад.

2. Роль керівника в організації та проведенні зборів, нарад.

​

1. Організація проведення зборів

​

   Наради і збори - це форма колективного обміну інформацією, що закінчується прийняттям конкретних рішень. Звичайно вони розрізнюються довкола учасників (на нараді присутні фахівці або зацікавлені особи; на зборах - весь персонал організації або його представники); проблем (на нарадах розглядаються конкретні поточні питання; на зборах більш загальні, що нагромадилися за певний період); за метою (наради мають оперативний характер і покликані внести корективи в діяльність підприємства; на зборах, передусім, підводяться підсумки і визначаються плани на майбутнє).

  Ефективність подібного роду заходів невелика, як вважають фахівці, вона не перевищує 10%, однією з основних причин є невміння переважної більшості людей працювати за допомогою цієї організаційної форми діяльності. Навряд чи знайдеться інший вид комунікацій, на здійснення яких затрачалося б стільки часу і коштів, відволікалося б від повсякденних справ стільки людей, скільки для проведення зборів і нарад. Тому існує в чималій мірі справедлива думка про те, що кращими з них є ті, які взагалі не треба проводити. Але іноді, незважаючи ні на що, робити це все ж доцільно.

   Зокрема, збори і наради скликаються в тих випадках, коли треба зробити важливе повідомлення, яке може викликати значну кількість питань, що вимагають негайного обговорення і уточнення на місці; коли треба домогтися узгодженого розв'язання принципової проблеми, отримати схвалення тих або інших важливих і серйозних дій; проінструктувати групу людей по методах і процедурі виконання якоїсь важливої роботи; коли потрібно публічно підтвердити або спростувати якусь помилкову інформацію, чутку. Але, навіть, і в цих випадках необхідно подумати, чи не краще ухвалити одноосібне рішення або обмінятися думками заочно, наприклад по телефону.

   Підготовка зборів і нарад починається з розробки порядку денного, що узгоджується з усіма учасниками, а потім уточнюється та коректується і в остаточному варіанті оголошується перед початком заходу.

   Коло учасників наради повинно бути максимально вузьким; запрошуються тільки ті люди, без яких зовсім не можна обійтися: співробітники, безпосередньо пов'язані з рішеннями, що приймаються, конкретні виконавці прийнятих управлінських рішень, фахівці відповідної галузі, а також особи, що мають досвід дій в ситуації, з приводу якої скликається нарада.

   Якщо кандидатів для присутності на нараді набирається дуже багато, краще запросити представників, оскільки захід може виявитися некерованим і не дати очікуваних результатів.

   Нарада повинна починатися в точно призначений термін, що визначається часом, зручним більшості учасників (а не тільки керівництву). Звичайно, мова йде про другу половину дня, що зумовлено чисто практичним підходом: збуджені учасники навряд чи зможуть продовжувати нормальну роботу на своїх місцях після бурхливих дебатів, і їх краще відразу ж відпустити додому.

   Тривалість нарад, за винятком надзвичайних випадків, не повинна перевищувати двох годин, і це не випадково. Психологи зазначили, що вже через 30-40 хвилин у людей спостерігаються ознаки ослаблення уваги; через 70-80 - з'являється фізична втома; через 80-90 - розвивається негативна активність розмови, заняття сторонніми справами; через дві години безперервної роботи її учасники готові піти на все, щоб швидше розійтися. Зрозуміло, що тут вже не до конструктивної плідної роботи.

   Під час проведення зборів і нарад необхідно суворо дотримуватися регламенту: захід починається в точно призначений термін без очікування запрошених, що запізнюються, і якщо не трапляється непередбачених подій, повинен закінчуватися в передбачений час.

  Зрозуміло, виробничі "оперативки", де відбувається заслуховування коротких повідомлень підлеглих та інформування про прийняті "вгорі" рішення, не вимагають такого жорсткого дотримання перерахованих вище умов, однак і тут необхідно берегти час і сили учасників.

 

2. Роль керівника в організації та проведенні зборів, нарад

​

   Успіх будь-якої наради або зборів багато в чому залежить від здібностей керівника. Останній, якщо мова не йде про "оперативку", зовсім не обов'яз­ково повинен бути "босом", але неодмінно користуватися авторитетом і повагою в учасників, що зібралися, і особисто знати достоїнства і недоліки більшості присутніх.

   Першим обов'язком керівника є психологічне розвантаження учасників заходу, виведення їх із звичайного рутинного стану і включення в активну роботу. Цього він досягає, створивши доброзичливу обстановку і налагодивши неформальні відносини, що дозволяє надалі забезпечити вільний обмін інформацією, повністю використати досвід, знання і компетенцію людей. Комфортна обстановка багато в чому зумовлюється тим, що присут­нім надається можливість вільно висловлювати свою думку, коментувати різні точки зору і ідеї, спокійно готуватися до виступів і відповідей на поставлені питання, безперешкодно змінювати свою точку зору в зв'язку з появою додаткової інформації. Одночасно покласти край пустопорожнім дебатам, голому критиканству, монополізації часу наради для затвердження права на істину, ведеться боротьба з однодумністю, бо при ньому нарада виявиться некорисною.

   Іншим обов'язком керівника є розв'язання організаційних проблем: забезпечення дотримання регламенту, порядку і дисципліни серед присутніх (недопущення ходіння, розмов), ведення протоколу.

  Третій обов'язок - активізація аудиторії і організація дискусії. Для цього йому необхідно уважно слухати виступаючих, спостерігати за ними, фіксувати розвиток обговорення, його вузлові моменти, помічати і підтримувати нові ідеї, керувати конфліктами, знаходячи свій "ключ" до кожного з тих, що зібралися. Так, сперечальників і всезнайок потрібно віддавати "на розтерзання" аудиторії, не дозволяти займатися критиканством негативістам, нагадувати про регламент балакучим, зміцнювати упевненість сором'язливих, адресувати присутнім цікаві питання, будити "сонь", блокувати спроби великих "шишок" нав'язувати свою думку, застосовуючи так звану тактику "так, але...", тобто, погоджуючись, одночасно робити такі обмовки, за яких ця думка втрачає значення.

  На думку психологів, успіх публічної дискусії багато в чому визна­чається застосуванням ряду специфічних прийомів, зокрема, присутністю так званого "адвоката диявола", що спеціально захищає явно не правову справу.

   Підсумки наради оцінюються за кількістю і якістю вироблених на йому управлінських рішень, і якщо таких не прийнято, то вона виявляється некорисною.    Саме в ці рішення перетворюються "заготовки", зроблені перед початком заходу, різного роду довідки, діаграми, графіки.

Останнім часом у західних фірмах набули поширення так звані "проблемні наради", де відбувається спільний пошук розв'язання тих або інших важливих проблем у діалозі між рядовими співробітниками і керівництвом. Звичайно такі наради проходять у три етапи.

   На першому етапі співробітники (як правило, одного рівня) зустріча­ються з вищими керівниками і висловлюють їм всі "наболілі" проблеми, що нагромадилися за минулий рік. Персональна критика при цьому не допускається, оскільки вважається, що вона знижує ефективність подібних заходів. Обгрунтованість отриманих відомостей і скарг перевіряється на місці.

   На другому етапі керівники, використовуючи отриману інформацію, шукають можливі шляхи вирішення поставлених проблем.

   На третьому етапі скликаються загальні збори, на яких розроблені на попередньому етапі варіанти всебічно обговорюються і приймаються найбільш обгрунтовані та доцільні рішення, відповідно до яких всі зобов'язані діяти.

Питання для контролю знань

1. Опишіть організацію проведення зборів.

2. Опишіть організацію проведення нарад.

3. Обгрунтуйте роль керівника в організації та проведення зборів, нарад.