Тема 63. Поведінка менеджера при опорі реформам

 

План

1. Причини опору реформам.

2. Поведінка менеджера при опорі реформам.

​

1. Причини опору реформам

​

   Причини опору змінам: • острах втратити роботу; • повага до себе як до особистості та працівника; • кваліфікація, яка є складовою гордості людини; • шанси висунутися, сприятливі умови роботи, простота і легкість з якою зараз виконується робота; • стабільність життя і звичок.

   Носіями опору є люди. У процесі змін вони часто чинять опір, яке може мати такі прояви: прямий саботаж змін всередині організації, пов'язаний спробами «поховати» їх у потоці поточних справ; затягування початку змін; виникнення непередбачених труднощів у процесі змін, які ведуть до уповільнення процесу і збільшення витрат у порівнянні із запланованими. Опір може бути явним, у вигляді відкритої критики проектів і майбутніх дій, і прихованим, при зовнішньому злагоді із змінами.

   Люди при здійсненні змін змушені ризикувати, а це суперечить натурі більшості людей. Поведінка персоналу при цьому обумовлено: страхом перед невідомістю наслідків змін; стурбованістю можливою втратою стабільності; очікуванням можливого зниження доходів; можливою втратою свого статусу; боязню виявитися зайвими в організації; нездатністю виконувати нову роль у майбутньому; небажанням навчатися новій справі.

   Дослідження показують, що в більшості організацій найбільший опір змінам надають менеджери середньої ланки. Це пояснюється тим, що у разі різного роду реорганізацій саме вони ризикують втратити значно більше, ніж ті, хто перебуває на нижніх щаблях ієрархічної драбини.

  Будь-які, навіть самі незначні зміни можуть викликати у людей невдоволення і бажання їм протистояти. Розуміючи необхідність змін і адаптації до умов, що змінюються, людина буде шкодувати про колишніх, можливо не зовсім комфортних умовах.

   Опір співробітників змінам має свою логіку, яку неможливо побороти одними наказами з боку керівництва. Тому головним фактором для ефективної реорганізації виступають інтереси людей, з якими необхідно знайти компроміс.

​

​

​

​

​

​

​

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Поведінка менеджера при опорі реформам

​

   Коли існує опір реформам з боку підлеглих, менеджер повинен уміло будувати свої дії і ні в якому разі не натискати і не нав'язувати нововведення і зміни.

Мудрість управління говорить: "Якщо ви відчули опір, не переборюйте його, а змінюйте свої дії. Опір - сигнал несправності у вашій схемі, а це команда "взяти його!".  Основним управлінням зменшення опору працівників реформам є відношення працівників до існуючого стану речей шляхом виконання визначених умов.

  Людина чутливий до керованості середовища. Він відчуває себе найбільш компетентним і впевненим, коли його очікування щодо контролю, стабільності та передбачуваності ситуації збуваються. Якщо очікуються зміни, які не пов'язані із збільшенням заробітної плати або поліпшенням умов роботи, то збереження статус-кво виявляється для співробітників основним чинником опору. Коли відбуваються зміни, баланс порушується і очікування персоналу не виправдовуються.

   Відомі такі методи управління опорами персоналу організації (Табл. 2).

•  Примусовий підхід до подолання опору навіть за умови оптимального управління обходиться компанії доволі дорого: в короткі терміни порушуються звичні зв'язки, виникають конфлікти. Однак в умовах обмеженого часу це єдино правильне рішення.

•  Адаптивний метод мінімізує опір всередині компанії, але зміни відбуваються досить повільно. Він дозволяє здійснювати зміни в умовах, коли влада прихильників перетворень обмежена.

•  Кризове управління використовується тільки в разі крайньої необхідності. У кризовій ситуації поведенческое опір змінам зазвичай змінюється підтримкою реформ, але в даній ситуації збільшується ймовірність прийняття неправильних рішень, так як керівник діє в умовах дефіциту часу. Після виходу з кризи фірмі доводиться стикатися з швидким відродженням опору.

•  Метод керованого опору являє собою середній варіант, який прийнятний в умовах помірної терміновості, але приносить позитивний ефект за певний інтервал часу. Якщо необхідність перетворень зростає, метод набуває примусовий характер, і навпаки, коли керівництво є резерв часу, він набуває рис адаптивного. При реалізації даного методу процеси планування та реалізації проектів здійснюються паралельно.

   Вибір раціонального шляху здійснення змін залежить більшою мірою від ситуації, яка певною мірою визначена силою опору змінам.

Виділяють вісім факторів, що визначають рівень опору персоналу змін.
Вибір підходів до подолання опору змінам залежить від ступеня впливу зазначених факторів, ситуаційних характеристик.
         Ключова умова змін пов'язане з довірою. Тільки при повній довірі персоналу до сумлінності мотивів і компетенції керівних змінами менеджерів працівники стануть сприяти проведенню намічених змін.

Питання для контролю знань

1. Обгрунтуйте причини опору реформам.

2. Опишіть поведінку менеджерів при опорі реформам.

3. Обгрунтуйте методи управління опорами.

4. Обгрунтуйте напрямки ефективного менеджменту змінами.

5. Зробіть характеристику факторів, що визначають рівень опору змінам.

6. Обгрунтуйте підходи до подолання опору змінам.