Типи бюрократичних структур управління виробництвом, їх особливості, переваги і недоліки

 

План

1. Класифікація бюрократичних і адаптивних структур управління виробництвом.

2. Переваги та недоліки бюрократичних структур управління виробництвом.

​

Зміст та методичні поради по темі

​

   Під час самостійного вивчення даної теми студенти повинні вивчити типи бюрократичних і адаптивних структур управління виробництвом.

   Спроба подолання недоліків лінійної й функціональної структури призвела до виникнення комбінованих структур управління.

    Лінійно-функціональна структура передбачаєте, що штабні (функціо­нальні) служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які виконують спеціальні функції. Однак делегуються не лінійні, а функціональні повноваження.

   Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур керування засвідчує, що вони найбільш ефективні там, де апарат керування змушений виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою твердої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми й організації в цілому. Водночас виявилися й істотні недоліки, серед яких, у першу чергу, визначають такі: несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного і технологічного прогресу; системи відносин між ланками і працівниками апарату керування, зобов'язаними суворо дотримуватись правил і процедур; повільну передачу і переробку інформації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення процесу управлінських рішень.

   У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Вони не мають права приймати управлінські рішення, а сприяють розробці необхідних положень у межах конкретної функції управління, які забезпечать підготовку якісних рішень. Ці рішення у результаті прийматиме лінійний менеджер і передавати їх для виконання. Не слід забувати, що лінійно-штабна структура має тенденцію до збільшення штабних служб.

   Ще одним різновидом бюрократичного типу є структура, що у зару­біжній літературі одержала назву дивізіональної. Формування цього виду структур за рубежем пов'язано з процесами "розукрупнення" гігантських корпорацій у 60-ті роки. Прагнучи підвищити гнучкість і пристосування до змін у зовнішньому середовищі, найбільші компанії почали виділяти зі свого складу виробничі відділення з наданням їм визначеної самостійності у здійсненні оперативного керування. При цьому всі найважливіші загальнокорпоративні функції керування залишалися у віданні центрального апарату керування, що розробляв стратегію розвитку організації в цілому, вирішував проблеми інвестування, наукових досліджень і розробок тощо.

   У СРСР введення цього типу структури керування сполучалося з формуванням об'єднань. У їх склад входили різні підприємства й організації, що почасти зберегли свою самостійність. Керування об'єднаннями будува­лося виходячи з передумови органічного взаємозв'язку їх складових частин, що реалізують загальну мету. Однак мало місце істотне розходження у рівнях централізації: поряд з об'єднаннями, в яких керування було цілком центра­лізоване і здійснювалося апаратом головного підприємства (чи спеціально створеним органом), практикувалися і децентралізовані структури,  особливо там, де підприємства зберігали свою господарську та юридичну самостійність.

   Ключовими фігурами в керуванні організаціями з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підсистем, а керуючі виробничими відділеннями. Структурування організації за відділами відбу­вається, як правило, по одному з трьох критеріїв: за видами продукції, що випускається, чи наданих послуг (продуктова спеціалізація), за орієнтацією на ті чи інші ірупи споживачів (споживча спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок зі споживачами і ринком, істотно прискорюючи реакцію організації на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі.

         Світова практика засвідчила: із впровадженням дивізіональних принци­пів структура керування організацією (та її філіали) у своїй основі залиша­ється лінійно-функціональною, але одночасно посилюється її іерархічність, тобто управлінська вертикаль. У результаті істотно зменшується наванта­ження на верхній ешелон керування, що зосереджується на стратегічному менеджменті організації в цілому.

         Водночас окремі організації, що знаходять оперативно-господарську самостійність, починають працювати як "центри прибутку", що активно використовують надану їм волю для підвищення ефективності своєї діяльності. І все-таки в цілому структура керування виявляється ускладненою, насамперед за рахунок проміжних (середніх) рівнів менеджменту, створених для координації роботи різних відділень. Дублювання функцій керування на різних рівнях призвело до росту витрат на утримання управлінського апарату.

   Різновиди дивізіональної структури. Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів — виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень у головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими у своїй країні та за кордоном.

   При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутріш­ньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіо­нальними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничі відділення і центри прибутку, а можуть організовуватися у формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.

   Холдингова використовується в дуже великих і диверсифікованих фірмах. Відділення мають практично необмежену свободу діяльності і власну назву. Але вони фінансово залежать від центру, бо контрольний пакет акцій належить головній фірмі.

         Різновидами структур є проектні і матричні форми організації керування.

                Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі (наприклад, модернізацію виробництва, освоєння нових виробів, технологій, будівництво складних об'єктів). Керування проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування й організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.

 

   Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління

Переваги

1. Створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку;

2. Перенесення відповідальності за прибутки на нижчі рівні управління;

3. Поліпшення функціональної координації всередині цільового ринку;

4. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стра­тегічного рівня.

Недоліки

1. Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи;

2. Збільшення кількості рівнів управління;

3. Можливість дублювання функцій на стратегічному і  місцевому рівнях;

4. Проблематичність формування політики одноманітності;

5. Труднощі координації діяльності продукту в країні.

Перевага та недоліки продуктових організаційних структур управління

Переваги

1. Створення логічішх і дієвих засобів децентралізації влади;

2. Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки (збитки);

3. Здатність швидко реагувати на зміну умов конкурентів, технології попиту;

4. Поліпшення координації робіт;

5. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стра­тегічного рівня

Недоліки

1. Дублювання функцій на рівні корпорації підрозділу;

2. Збільшення витрат на утримання персоналу;

3. Проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації;

4. Автономія підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання;

5. Наявність випадків надмірної конкуренції між під­розділами  за ресурси.

   Одна з форм проектного керування - створення спеціального підроз­ділу - проектної команди (групи), що працює на тимчасовій основі, тобто протягом часу, необхідного для реалізації завдань проекту. До складу групи, звичайно, входять різні фахівці, зокрема з керування роботами. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями, що охоплюють відповідальність за планування, складання графіка і хід виконання робіт, витрати виділених коштів, а також за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим великого значення набуває вміння керівника розробити концепцію керування проектом, розподілити завдання між членами груп, чітко намітити пріоритети і конструктивно підійти до вирішення конфліктів. Після завершення проекту структура розпадається, а співробітники переходять у нову команду чи повертаються на свою постійну посаду. При контрактній роботі вони звільняються відповідно до умов угоди.

   Структури розглянутого типу мають велику гнучкість, досить прості й економічні. До того ж вони дозволяють організації паралельно розробляти кілька проектів не змінюючи звичної структури керування. Правда, при цьому виникає проблема розподілу ресурсів (зокрема персоналу фахівців) між проектами, а від керівників проектів потрібно не тільки вміле керування всіма стадіями життєвого циклу розробки, але й врахування тієї ролі, що вони грають у мережі проектів цієї організації. Для полегшення проблем координації в організаціях створюються штабні органи керування з керівників проектів чи використовуються матричні структури.

    Матрична структура керування може бути охарактеризована як "ґратчаста" організація, побудована на підставі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівникові функціонального підрозділу, що надає персонал й інші ресурси керівнику проекту, з іншого - керівникові тимчасової групи, який наділений необхідними повноваженнями і несе відповідальність за терміни, якість і ресурси.   За такої організації керівник проекту взаємодіє з двома групами під­леглих, що підкоряються йому тимчасово і за обмеженим колом питань.

Подано варіант матричної структури зі спеціально створеним центром керування проектами (цільовими програ-мами). Перехід до матричних структур охоплює не всю організацію, а лише її частину, причому успіх значною мірою залежить від того, у якій мірі керівники проектів мають професійні якості менеджерів і здатні виступити в проектній групі в ролі лідерів. Масштабні застосування матричних структур в організаціях досить значні, що свідчить про їхню ефективність, хоча система подвійного (а в ряді випадків, навіть, множинного) підпорядкування викликає чимало проблем з керуванням персоналом.

   У нашій країні проекти і матричні структури успішно використову­валися в тих випадках, коли поряд з ними впроваджувалися нові економічні відносини між підрозділами підприємств і об'єднань з метою підвищення їх зацікавленості в реалізації проектів і цільових програм. Гнучкі оргструктури "не спрацьовують", якщо залишаються без зміни діючі системи планування, контролю і розподілу ресурсів, не впроваджуються нові умови матеріального стимулювання розроблювачів, коли незабаром консервується стиль керів­ництва і не підтримується природне прагнення працівників до саморозвитку.

   Конгломератна структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну си­туацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому - функціональна структура, а ще в іншому - матрична. Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно в питаннях фінансів.

   У нашій країні проекти і матричні структури успішно використову­валися в тих випадках, коли поряд з ними впроваджувалися нові економічні відносини між підрозділами підприємств і об'єднань з метою підвищення їх зацікавленості в реалізації проектів і цільових програм. Гнучкі оргструктури "не спрацьовують", якщо залишаються без зміни діючі системи планування, контролю і розподілу ресурсів, не впроваджуються нові умови матеріального стимулювання розроблювачів, коли незабаром консервується стиль керів­ництва і не підтримується природне прагнення працівників до саморозвитку.

   Конгломератна структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну си­туацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому - функціональна структура, а ще в іншому - матрична. Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно в питаннях фінансів.

   Ефективні організаційні структури повинні відповідати таким пара­метрам: відображати цілі і стратегію розвитку підприємства; оптимальний поділ праці між органами управління і окремими працівниками; достатній об'єм повноважень менеджерів; головні аспекти зовнішнього і внутрішнього середовища;          організаційна структура повинна бути укомплектована відповід­ними людьми.

Говорячи про структуру організації і структуру керування нею, варто пам'ятати, що немає будь-якої ідеальної структури. Умови роботи організа­цій різні, і ефективно діюча структура в одній організації зовсім може не підходити для іншої. Структура управління зв'язана з ключовими основами організації і її цілями, механізмом функціонування, людьми, культурою корпорації; стратегією в певний період. Стратегія не залишається незмінної протягом усього часу існування організації.

 

Питання для самоконтролю знань

1. Зробіть класифікацію бюрократичних структур управління виробництвом.

2. Обгрунтуйте переваги та недоліки бюрократичних структур управління виробництвом.

3. В чому різниця між бюрократичними та адаптивними структурами управління виробництвом?